« Longtemps considérée comme une simple parenthèse internationale dans un parcours professionnel, l’expatriation est aujourd’hui une expérience particulièrement riche en matière de développement des compétences. Partir travailler plusieurs années au Maroc, en Côte d’Ivoire, au Sénégal, en Algérie, au Cameroun, en République de Guinée, au Gabon ou dans un autre pays africain ne consiste pas uniquement à changer de lieu de travail. Une expatriation professionnelle impose au candidat de remettre en question ses certitudes, de comprendre de nouveaux codes culturels, de modifier certains réflexes managériaux et commerciaux et, surtout, d’apprendre à produire des résultats dans un environnement qui ne fonctionne pas nécessairement selon les modèles auxquels il était habitué.
Pour un cabinet de conseil en recrutement international, et pour toute direction des ressources humaines, pour tout recruteur, cette expérience devrait donc être analysée comme un véritable accélérateur de compétences. Elle révèle notamment la capacité d’adaptation, l’intelligence culturelle, le leadership interculturel, l’autonomie, la gestion du changement, la résilience professionnelle, la capacité à développer une business unit et l’aptitude à prendre des décisions dans des environnements parfois complexes. Autant de compétences recherchées aujourd’hui par les entreprises qui recrutent des cadres dirigeants, des directeurs commerciaux, des directeurs de filiale, des responsables de business unit ou des managers internationaux.
Pourtant, l’expatriation reste encore parfois mal interprétée par certains recruteurs qui analysent les parcours internationaux à travers une grille de lecture excessivement hexagonale. Une expérience professionnelle en Afrique peut alors être considérée comme moins valorisante qu’un parcours effectué exclusivement à Paris, Londres ou dans une autre grande capitale européenne.
Cette conception du recrutement apparaît aujourd’hui particulièrement dépassée. Les compétences entrepreneuriales et opérationnelles développées sur le terrain par un expatrié sont précisément celles que recherchent de nombreuses entreprises confrontées à des marchés internationaux de plus en plus complexes. »
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L’expatriation professionnelle :Plus qu’une ligne sur un CV
L’expatriation professionnelle est avant tout une expérience de transformation. Lorsqu’un candidat accepte un poste à Casablanca, Abidjan, Dakar, Alger, Conakry, Douala ou Libreville, il ne change pas simplement d’adresse professionnelle. Il entre dans un nouvel environnement économique, social, administratif, culturel et humain.
Le premier apprentissage consiste souvent à comprendre que les méthodes ayant permis de réussir dans son pays d’origine ne sont pas automatiquement transposables ailleurs. Un excellent manager en France ne devient pas mécaniquement un excellent manager au Maroc, en Côte d’Ivoire ou au Sénégal. Les compétences techniques restent naturellement importantes, mais elles doivent être accompagnées d’une compréhension beaucoup plus fine de l’environnement local.
L’expatrié apprend progressivement à observer avant d’agir. Il doit comprendre les rapports hiérarchiques, la relation au temps, les mécanismes de confiance, la manière de conduire une négociation, le rôle des relations interpersonnelles, les processus de décision ou encore la façon dont l’autorité managériale est perçue.
C’est précisément cette confrontation avec d’autres réalités qui donne à l’expatriation professionnelle une valeur particulière sur un CV. Le candidat n’a pas seulement exercé une fonction. Il a démontré qu’il pouvait continuer à exercer cette fonction lorsque les règles du jeu changeaient.
| Compétence développée | Type | Poids dans l’évaluation RH |
| Capacité d’adaptation | Soft skill | Très élevé |
| Intelligence culturelle | Soft skill | Très élevé |
| Autonomie décisionnelle | Managériale | Très élevé |
| Développement commercial | Opérationnelle | Très élevé |
| Gestion d’une business unit | Entrepreneuriale | Très élevé |
| Leadership interculturel | Managériale | Élevé |
| Gestion de l’incertitude | Soft skill | Élevé |
| Compréhension administrative locale | Opérationnelle | Élevé |
| Construction d’un réseau professionnel | Commerciale | Élevé |
| Résilience | Soft skill | Élevé |
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Remettre en question son paradigme culturel
L’une des principales compétences développées lors d’une expatriation professionnelle est probablement la capacité à remettre en question son propre paradigme culturel. Nous avons tous tendance à considérer comme normales des pratiques qui sont simplement le produit de notre environnement culturel.
La façon de diriger une réunion, de donner une instruction, de gérer un désaccord, de négocier un contrat, de féliciter un collaborateur, de sanctionner un comportement ou de prendre une décision n’est jamais totalement neutre culturellement. Lorsque nous évoluons depuis plusieurs années dans le même environnement professionnel, nous pouvons finir par confondre nos habitudes avec des règles universelles.
L’expatriation vient précisément bouleverser cette certitude.
Le manager expatrié découvre rapidement qu’une méthode efficace dans son pays d’origine peut être mal comprise ailleurs. Une communication considérée comme directe et efficace dans une culture pourra être perçue comme brutale dans une autre. À l’inverse, une communication très diplomatique pourra être interprétée comme un manque de clarté.
Cette remise en question constitue une compétence extrêmement importante dans un parcours de cadre dirigeant. Elle oblige le professionnel à sortir d’une logique de certitude pour entrer dans une logique d’observation, de compréhension et d’adaptation.
Le candidat ayant réussi plusieurs années d’expatriation possède ainsi généralement une caractéristique particulièrement intéressante pour un recruteur : il sait que son propre modèle n’est pas nécessairement le seul modèle possible.
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Une conduite du changement individuelle
Une expatriation réussie suppose également une véritable conduite du changement appliquée à soi-même.
Dans les entreprises, nous parlons régulièrement de transformation organisationnelle, de conduite du changement et d’accompagnement des collaborateurs. Mais l’expatrié doit effectuer exactement ce travail sur ses propres comportements.
Il doit identifier les habitudes qui fonctionnent encore, celles qui doivent être adaptées et celles qu’il doit abandonner.
Cette transformation peut concerner le management, la négociation commerciale, la communication, l’organisation du temps, la relation avec les administrations ou la construction des réseaux professionnels.
Un directeur de filiale qui arrive dans un nouveau pays avec la volonté de reproduire exactement les méthodes utilisées au siège risque de rencontrer rapidement des difficultés. Celui qui cherche au contraire à comprendre les spécificités locales peut progressivement construire un modèle hybride combinant les standards de son groupe avec les réalités du marché.
C’est là que l’expatriation devient une véritable école de management.
L’expatrié apprend à changer sans renoncer à ses objectifs. Il conserve les exigences de performance de l’entreprise mais adapte les moyens permettant de les atteindre.
Cette aptitude constitue aujourd’hui une compétence RH particulièrement recherchée, notamment pour les postes de direction générale, direction commerciale, management de filiale, développement international ou gestion de business unit.
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Une intelligence interculturelle
L’intelligence culturelle ne consiste pas à connaître quelques traditions locales ou quelques règles de savoir-vivre. Elle correspond à la capacité de comprendre comment la culture influence les comportements professionnels et d’adapter son propre fonctionnement en conséquence.
Une expatriation professionnelle de plusieurs années permet de développer cette compétence de manière beaucoup plus profonde qu’une succession de déplacements professionnels de quelques jours.
Le professionnel apprend progressivement à décoder les signaux faibles. Il comprend mieux ce qui n’est pas explicitement formulé. Il identifie les personnes qui influencent réellement une décision. Il distingue l’organigramme officiel de certains circuits informels de décision. Il comprend également que la confiance professionnelle peut se construire selon des mécanismes très différents d’un pays à l’autre.
Cette compétence devient particulièrement précieuse lorsque le candidat rejoint ensuite une entreprise internationale. Un manager ayant travaillé dans plusieurs environnements culturels possède généralement davantage de facilité à diriger des équipes multiculturelles, à négocier avec des partenaires étrangers et à accompagner une implantation internationale.
L’expatriation professionnelle devient alors une véritable formation à l’interculturel par l’expérience.
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Une anecdote
Avant de devenir Président de Phénicia Conseil, j’avais moi-même occupé un poste de Direction en Algérie. Cette expérience professionnelle représentait pour moi une étape importante de mon parcours, notamment en raison des responsabilités opérationnelles, entrepreneuriales et humaines qu’elle impliquait.
À mon retour, un consultant appartenant à un cabinet de recrutement installé à Neuilly-sur-Seine m’avait pourtant expliqué que cette expérience en Algérie n’était « pas très vendeuse ».
Cette remarque pourrait aujourd’hui prêter à sourire si elle ne révélait pas une problématique plus profonde dans certaines pratiques du recrutement.
Elle illustre parfaitement le décalage pouvant exister entre une lecture théorique d’un CV et la réalité opérationnelle vécue par un candidat.
Il est grand temps que certains théoriciens du recrutement comprennent qu’un poste de Direction exercé dans un environnement international ne peut pas être évalué uniquement à travers le prestige supposé d’une localisation géographique.
La vraie question devrait être : qu’a appris le candidat ?
A-t-il créé une activité ? A-t-il développé un chiffre d’affaires ? A-t-il recruté et managé des équipes locales ? A-t-il construit un réseau commercial ? A-t-il négocié avec des partenaires ? A-t-il appris à évoluer dans un environnement administratif complexe ? A-t-il adapté les standards d’un groupe international aux réalités locales ? A-t-il développé une business unit rentable ?
Voilà les questions qui permettent véritablement d’évaluer une expatriation professionnelle.
Entre un candidat ayant exclusivement connu un environnement professionnel parfaitement structuré et un autre ayant dû construire, développer, négocier, recruter, manager et parfois improviser dans un marché qu’il découvrait, la richesse des compétences acquises mérite au minimum une analyse approfondie.
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De fortes compétences entrepreneuriales
Les expériences professionnelles réalisées en Afrique peuvent être particulièrement intéressantes pour le développement de compétences entrepreneuriales. Dans de nombreux postes de direction ou de développement, l’expatrié doit fonctionner avec une autonomie importante.
Le siège peut naturellement fixer les objectifs stratégiques, les budgets ou les standards du groupe. Mais le responsable local doit ensuite transformer cette stratégie en réalité opérationnelle.
Il doit comprendre son marché, identifier les clients potentiels, recruter ses collaborateurs, construire son réseau, sélectionner des partenaires, négocier, suivre la trésorerie, comprendre les procédures administratives et parfois résoudre des difficultés qui dépassent largement le périmètre traditionnel de sa fiche de poste.
Un directeur de filiale en Afrique peut ainsi se retrouver à exercer simultanément plusieurs fonctions : directeur commercial, manager, recruteur, négociateur, responsable administratif, représentant institutionnel et développeur de business.
Cette polyvalence explique pourquoi certaines expatriations constituent de véritables accélérateurs de compétences.
| Situation rencontrée | Compétence développée | Type | Poids |
| Création d’une filiale | Vision globale de l’entreprise | Entrepreneuriale | Très élevé |
| Développement d’un nouveau marché | Business development | Commerciale | Très élevé |
| Constitution d’une équipe locale | Recrutement et management | RH | Très élevé |
| Gestion d’un budget | Pilotage financier | Opérationnelle | Élevé |
| Relation avec les administrations | Négociation et patience | Soft skill / opérationnelle | Élevé |
| Adaptation d’un modèle international | Agilité stratégique | Managériale | Très élevé |
| Gestion d’une crise locale | Résilience et décision | Soft skill | Très élevé |
| Recherche de partenaires | Networking | Commerciale | Élevé |
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Le modèle de business unit
L’une des expériences les plus valorisantes lors d’une expatriation professionnelle concerne la gestion d’une business unit.
Dans ce type de fonction, le manager ne peut plus raisonner uniquement comme un spécialiste. Il doit comprendre l’ensemble de la chaîne de valeur.
Il doit développer le chiffre d’affaires mais également surveiller les coûts. Il doit recruter mais également fidéliser. Il doit répondre aux attentes du siège tout en conservant suffisamment de flexibilité pour s’adapter aux réalités locales.
Cette responsabilité développe une vision entrepreneuriale particulièrement recherchée.
Un directeur de business unit ayant travaillé à Abidjan, Casablanca, Dakar, Alger ou Douala peut avoir acquis une compréhension extrêmement concrète de la rentabilité, du développement commercial, de la gestion des ressources humaines et de la relation client.
Pour un cabinet de recrutement spécialisé dans la recherche de cadres dirigeants, ce type d’expérience devrait être étudié avec attention.
Le titre inscrit sur le CV est finalement moins important que le véritable périmètre de responsabilités exercé.
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Le développement commercial
Développer commercialement une activité à l’étranger représente également une excellente école.
Dans son pays d’origine, un commercial ou un directeur commercial maîtrise généralement les codes de son marché. Il sait comment identifier les prospects, organiser une prise de contact, conduire un rendez-vous et négocier.
À l’étranger, une partie de ces repères disparaît.
Il faut reconstruire une compréhension du marché.
Dans de nombreux pays africains, la qualité des relations professionnelles et la construction de la confiance peuvent occuper une place particulièrement importante. Vouloir aller immédiatement à la conclusion commerciale sans avoir pris le temps de comprendre son interlocuteur peut devenir contre-productif.
L’expatrié développe alors une compétence essentielle : la capacité à vendre sans simplement reproduire une technique commerciale standardisée.
Il apprend à écouter davantage, à comprendre les circuits de décision, à identifier les bons interlocuteurs et à construire progressivement sa légitimité.
Cette capacité devient ensuite extrêmement utile dans toutes les fonctions de développement international.
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Le poids du système administratif
L’expérience internationale permet également de comprendre une réalité souvent sous-estimée lorsque l’on analyse un marché depuis le siège d’une entreprise : le poids du système administratif.
Créer une société, obtenir certaines autorisations, gérer les procédures douanières, comprendre la fiscalité locale, recruter, obtenir des documents ou faire avancer certains dossiers peut demander une connaissance approfondie des circuits administratifs.
Les procédures varient évidemment considérablement selon les pays et les secteurs d’activité. Il serait donc caricatural de considérer l’Afrique comme un environnement administratif homogène.
Mais précisément : l’expatrié apprend à comprendre cette diversité.
Il développe de la patience, de la méthode, de l’anticipation et surtout la capacité à intégrer les contraintes administratives dans son pilotage opérationnel.
Un bon directeur de filiale ne se contente pas de constater qu’une procédure est longue. Il apprend à anticiper son délai dans son plan d’action.
Cette capacité à transformer une contrainte environnementale en paramètre de gestion constitue une véritable compétence opérationnelle.
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Les pays africains les plus valorisants
La valeur d’une expatriation ne dépend jamais uniquement du pays. Le secteur d’activité, le niveau de responsabilité, les résultats obtenus, le degré d’autonomie et la complexité de la mission restent déterminants.
Néanmoins, certaines économies africaines permettent aux cadres expatriés d’être confrontés à des problématiques particulièrement riches en matière de management, de développement commercial ou de construction de filiales.
| Pays | Intérêt professionnel de l’expatriation | Compétences particulièrement développées | Poids potentiel sur un CV international |
| Maroc | Hub industriel, services, automobile, aéronautique, finance et développement africain | Management, industrie, commerce, interculturel | Très élevé |
| Côte d’Ivoire | Pôle économique majeur d’Afrique de l’Ouest francophone | Business development, management, réseaux | Très élevé |
| Sénégal | Hub régional et environnement international | Management interculturel, services, développement régional | Élevé |
| Algérie | Marché important avec fortes spécificités économiques et administratives | Négociation, autonomie, adaptation, gestion administrative | Très élevé |
| Cameroun | Marché structurant en Afrique centrale | Développement commercial, management, autonomie | Élevé |
| Gabon | Présence de groupes internationaux et secteurs spécialisés | Management, industrie, gestion de filiale | Élevé |
| Guinée | Importance des mines, infrastructures et projets internationaux | Gestion de projet, autonomie, management opérationnel | Élevé |
| Kenya | Hub économique d’Afrique de l’Est | Business international, innovation, management multiculturel | Très élevé |
| Afrique du Sud | Économie diversifiée et environnement corporate développé | Management international, finance, industrie | Très élevé |
| Nigeria | Taille du marché et forte intensité entrepreneuriale | Business development, résilience, négociation | Très élevé |
Cette classification doit naturellement rester indicative. Une mission particulièrement complexe en Guinée peut développer davantage de compétences qu’un poste beaucoup plus confortable dans une économie considérée comme plus prestigieuse. Le recruteur doit donc analyser le contenu de la mission et non attribuer mécaniquement une valeur au candidat en fonction du pays inscrit sur son CV.
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Les principales soft skills
Les entreprises recherchent aujourd’hui des candidats possédant des compétences comportementales capables de compléter leurs compétences techniques. Or l’expatriation professionnelle constitue précisément une expérience permettant de tester ces soft skills dans des situations réelles.
La première est évidemment la capacité d’adaptation.
L’expatrié doit accepter que son environnement change en permanence. Il apprend à fonctionner avec moins de certitudes et à trouver des solutions.
La deuxième est l’humilité professionnelle. Celui qui pense tout savoir parce qu’il arrive avec l’expérience d’un groupe international risque rapidement de rencontrer des difficultés. Celui qui écoute ses collaborateurs locaux comprend généralement beaucoup plus rapidement son environnement.
La troisième compétence est la résilience. Les difficultés administratives, commerciales, humaines ou logistiques obligent parfois à recommencer, attendre, négocier différemment ou imaginer une autre solution.
Enfin, l’expatriation développe souvent une forme de courage managérial. Lorsque le siège se trouve à plusieurs milliers de kilomètres, le manager local doit prendre ses responsabilités.
| Soft skill | Manifestation pendant l’expatriation | Poids RH |
| Adaptabilité | Modification rapide des comportements | Très élevé |
| Intelligence culturelle | Compréhension des codes locaux | Très élevé |
| Résilience | Capacité à surmonter les difficultés | Très élevé |
| Humilité | Remise en question de ses certitudes | Très élevé |
| Autonomie | Décision sans dépendance permanente au siège | Très élevé |
| Leadership | Mobilisation d’équipes multiculturelles | Très élevé |
| Écoute | Compréhension des collaborateurs et partenaires locaux | Élevé |
| Créativité | Recherche de solutions alternatives | Élevé |
| Gestion du stress | Décision dans l’incertitude | Élevé |
| Networking | Construction d’un réseau local | Élevé |
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Les compétences
L’intérêt RH de l’expatriation ne se limite surtout pas aux soft skills. Certaines missions internationales permettent de développer des compétences opérationnelles extrêmement solides.
La gestion d’un centre de profit constitue un excellent exemple. Le candidat doit suivre simultanément le chiffre d’affaires, la marge, les charges, les investissements, les recrutements et les objectifs du groupe.
Le développement commercial constitue une deuxième compétence majeure. Lorsqu’un manager arrive dans un pays où il ne possède initialement aucun réseau, réussir à créer progressivement un portefeuille de clients représente une véritable performance professionnelle.
Le recrutement et le management des talents locaux constituent également des compétences importantes. Le manager doit comprendre le marché de l’emploi, identifier les compétences disponibles et adapter sa politique RH.
Enfin, l’expatriation développe une capacité de pilotage extrêmement concrète. Les problèmes ne peuvent pas toujours être transférés au siège. Il faut les résoudre localement.
| Compétence opérationnelle | Niveau de développement potentiel | Poids |
| Pilotage d’un P&L | Très important | Très élevé |
| Développement commercial | Très important | Très élevé |
| Gestion d’une business unit | Très important | Très élevé |
| Création de filiale | Très important | Très élevé |
| Recrutement local | Important | Élevé |
| Management multiculturel | Très important | Très élevé |
| Gestion administrative | Important | Élevé |
| Négociation | Très important | Très élevé |
| Gestion de crise | Important | Très élevé |
| Reporting auprès du siège | Important | Élevé |
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Mieux lire une expatriation sur un CV
Le problème n’est donc pas la valeur de l’expatriation professionnelle. Le problème réside parfois dans la manière dont certains recruteurs interprètent cette expérience.
Un CV international ne peut pas être analysé uniquement selon une logique géographique.
Considérer qu’une expérience à Paris serait intrinsèquement plus valorisante qu’une expérience à Alger, Casablanca, Abidjan ou Dakar constitue une erreur méthodologique.
La question pertinente est celle du niveau de complexité auquel le candidat a été confronté.
Quelle était son autonomie ?
Quel était son budget ?
Combien de collaborateurs dirigeait-il ?
Avait-il la responsabilité d’un P&L ?
A-t-il ouvert un marché ?
A-t-il créé une filiale ?
A-t-il recruté une équipe ?
Quels résultats commerciaux a-t-il obtenus ?
Quelles difficultés a-t-il surmontées ?
Comment a-t-il adapté son management ?
C’est précisément ici que se situe la valeur ajoutée d’un cabinet de recrutement international : savoir aller au-delà de la lecture superficielle du CV pour comprendre la réalité d’un parcours professionnel.
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Un révélateur de compétences
Une expatriation ne rend évidemment pas automatiquement un candidat meilleur.
Il existe des expatriations réussies et d’autres qui le sont beaucoup moins. Certains professionnels vivent plusieurs années dans un pays sans véritablement comprendre leur environnement local.
La durée de présence à l’étranger ne suffit donc pas.
Ce qui compte est la transformation professionnelle produite par cette expérience.
Un candidat capable d’expliquer comment son management a évolué, quelles erreurs il a commises au début de sa mission, comment il a appris à comprendre ses équipes et comment il a adapté son modèle commercial démontre une véritable maturité professionnelle.
À l’inverse, celui qui explique qu’il a simplement reproduit les méthodes de son siège n’a probablement pas exploité toute la richesse de son expérience internationale.
Le rôle du recruteur consiste précisément à faire cette distinction.
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La valorisation sur un CV
Un candidat ayant travaillé à l’étranger doit éviter de présenter son expatriation comme une simple localisation géographique.
Écrire « Directeur de filiale – Côte d’Ivoire – 4 ans » ne permet pas au recruteur de comprendre la richesse de la mission.
Il faut contextualiser les responsabilités.
Le candidat doit mettre en avant la taille de la business unit, les effectifs managés, le chiffre d’affaires développé, les résultats obtenus, les marchés ouverts, les équipes recrutées, les partenaires identifiés et les transformations conduites.
Il peut également valoriser son environnement interculturel et son niveau d’autonomie.
| Élément du CV | Faible valorisation | Forte valorisation | Poids |
| Localisation | « Poste à Abidjan » | Responsabilité régionale Afrique de l’Ouest | Élevé |
| Management | « Management d’équipe » | Création et management d’une équipe locale de X collaborateurs | Très élevé |
| Commercial | « Développement commercial » | Création d’un portefeuille et croissance quantifiée du CA | Très élevé |
| Business unit | « Responsable de BU » | Responsabilité complète du P&L et de la stratégie locale | Très élevé |
| Interculturel | « Expérience internationale » | Management d’équipes multiculturelles et adaptation du modèle groupe | Élevé |
| Résultats | Missions décrites | Résultats mesurés et chiffrés | Très élevé |
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Une expérience recherchée
Pour certaines fonctions, l’expérience internationale peut devenir un véritable différenciateur.
Un directeur général ayant connu plusieurs marchés possède potentiellement une vision beaucoup moins standardisée de l’entreprise. Il sait qu’un modèle économique performant doit parfois être adapté pour fonctionner ailleurs.
Un directeur commercial ayant développé des marchés africains sait généralement qu’une stratégie commerciale ne peut pas être uniquement construite depuis un fichier Excel au siège.
Un DRH ayant travaillé dans plusieurs pays comprend davantage la nécessité d’adapter les politiques de ressources humaines aux réalités locales tout en conservant les valeurs et les standards du groupe.
Un directeur industriel ayant exercé dans différents environnements sait intégrer les contraintes logistiques, humaines, administratives et techniques propres à chaque implantation.
Cette expérience devient particulièrement intéressante pour les entreprises engagées dans une stratégie de développement international.
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Sortir d’une vision parisiano-centrée des carrières
L’anecdote de ce consultant de Neuilly-sur-Seine considérant qu’un poste de Direction exercé en Algérie n’était « pas très vendeur » appartient peut-être à une autre époque. Mais la logique qu’elle révélait n’a pas totalement disparu.
Certains parcours restent encore évalués selon une hiérarchie implicite des destinations professionnelles.
Cette approche n’a pourtant plus beaucoup de sens dans une économie mondialisée.
Les entreprises ne recrutent pas une adresse.
Elles recrutent des compétences.
Elles recrutent une capacité à développer un marché, à construire une organisation, à manager des collaborateurs, à négocier, à comprendre un environnement, à résoudre des problèmes et à créer de la valeur.
Un candidat ayant démontré ces compétences en Algérie, au Maroc, en Côte d’Ivoire, au Sénégal, au Cameroun, en Guinée ou au Nigeria possède une expérience qui mérite d’être analysée pour ce qu’elle est réellement : une expérience opérationnelle.
Le recrutement international nécessite donc lui-même une culture internationale.
Un recruteur incapable de comprendre la valeur d’une expérience professionnelle réalisée à l’étranger risque tout simplement de passer à côté d’excellents candidats.
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Une formidable école de management
Une expatriation professionnelle réussie transforme profondément un candidat parce qu’elle l’oblige à sortir de son environnement de référence.
Elle développe la capacité d’adaptation, l’intelligence culturelle, l’autonomie, la résilience, le leadership interculturel et l’humilité professionnelle. Elle peut également permettre d’acquérir des compétences extrêmement concrètes en développement commercial, gestion de business unit, management d’équipes, pilotage financier, négociation, gestion administrative et création de filiale.
Mais son principal apport est peut-être ailleurs.
L’expatriation apprend au manager que le monde professionnel ne fonctionne pas selon un modèle unique.
Cette prise de conscience change durablement la manière de diriger.
Un manager ayant appris à remettre en question son propre paradigme culturel sera généralement davantage capable d’écouter, d’observer et de comprendre avant de décider. Il saura distinguer les principes qui doivent rester non négociables des comportements qui doivent être adaptés à l’environnement.
C’est précisément cette combinaison entre exigence et flexibilité qui caractérise souvent les meilleurs managers internationaux.
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Une expérience professionnelle valorisante
Pourquoi l’expatriation professionnelle reste-t-elle particulièrement valorisée sur un CV ? Parce qu’elle constitue beaucoup plus qu’une expérience internationale.
Elle représente une confrontation avec la différence.
Elle oblige le candidat à remettre en question son paradigme culturel, à conduire son propre changement, à développer des réflexes comportementaux adaptés, à comprendre de nouveaux environnements économiques et administratifs et à exercer ses compétences professionnelles dans un contexte où une partie de ses repères habituels a disparu.
Elle peut transformer un manager en entrepreneur, un commercial en développeur de marché, un responsable fonctionnel en dirigeant de business unit et un expert technique en manager interculturel.
Pour les cabinets de recrutement, les DRH et les entreprises internationales, l’enjeu consiste désormais à savoir identifier cette richesse.
L’expérience d’expatriation ne doit pas être évaluée selon le prestige supposé du pays où elle s’est déroulée mais selon la complexité de la mission, les responsabilités exercées, les résultats obtenus et les compétences développées.
Un poste de Direction en Algérie, une création de filiale en Côte d’Ivoire, une business unit développée au Maroc, une mission commerciale au Sénégal ou un projet industriel en Guinée peuvent représenter des expériences professionnelles extraordinairement formatrices.
Les théoriciens du recrutement qui continueraient à considérer certaines de ces expériences comme « pas très vendeuses » passent à côté de l’essentiel : le monde de l’entreprise ne se résume pas aux intitulés de fonctions, aux adresses prestigieuses et aux noms inscrits sur un CV.
Le recrutement consiste avant tout à comprendre ce qu’un candidat a réellement appris, construit, transformé et réussi.
Et sur ce terrain, une expatriation professionnelle réussie peut valoir bien davantage que plusieurs années passées dans un environnement parfaitement connu et maîtrisé.
Pour Phénicia Conseil, et plus largement pour tout cabinet de recrutement international souhaitant réellement comprendre les parcours de cadres et dirigeants, l’expatriation professionnelle doit donc être analysée comme un puissant révélateur de compétences. Derrière une ligne indiquant Casablanca, Alger, Abidjan, Dakar, Conakry ou Douala peuvent se cacher plusieurs années d’apprentissage accéléré du management, du développement commercial, de l’entrepreneuriat et de l’interculturel.
C’est précisément cette expérience du réel qui fait toute la valeur d’un parcours international.
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