« Dans le recrutement international, sélectionner un cadre pour une expatriation en Afrique, en Europe, au Moyen-Orient ou ailleurs ne consiste pas uniquement à vérifier ses compétences techniques, son expérience ou son niveau de responsabilité. Un candidat peut présenter un CV remarquable et pourtant rencontrer de grandes difficultés quelques mois après son installation.
L’échec d’une expatriation représente un coût humain, managérial et financier considérable pour l’entreprise : départ prématuré, démotivation, désorganisation des équipes locales, nouvelle procédure de recrutement, coûts de mobilité internationale et parfois détérioration de la relation avec les clients ou partenaires locaux.
Pour les DRH, cabinets de recrutement international et dirigeants, l’enjeu consiste donc à identifier, dès les entretiens, certains signaux faibles susceptibles d’annoncer une mauvaise adaptation.
Voici 10 signaux d’alerte à prendre en considération. »
-
Une motivation essentiellement financière
La rémunération reste naturellement un élément important d’une expatriation. Un package attractif peut comprendre salaire, logement, véhicule, billets d’avion, scolarité des enfants, couverture santé ou avantages liés à la mobilité internationale.
Le danger apparaît lorsque l’argent constitue pratiquement l’unique motivation du candidat.
Un cadre qui s’intéresse davantage au logement, au véhicule ou aux primes qu’au poste, au pays, aux équipes qu’il devra manager et aux objectifs de l’entreprise présente potentiellement un premier signal de fragilité.
L’expatriation est une expérience professionnelle mais également personnelle et culturelle. Lorsque surviennent les premières difficultés, la seule motivation financière résiste rarement au choc culturel.
| Critère observé | Poids | Notation du risque |
|---|---|---|
| Motivation professionnelle | 30 % | ★★★★★ |
| Intérêt pour le pays | 25 % | ★★★★★ |
| Projet de carrière | 25 % | ★★★★☆ |
| Motivation uniquement salariale | 20 % | ★★★★★ |
-
Une vision idéalisée du pays
Le deuxième signal apparaît chez le candidat qui possède une représentation très éloignée de la réalité de son futur environnement.
Il peut avoir découvert le pays pendant des vacances, à travers des relations personnelles ou lors de quelques déplacements professionnels. Cela ne signifie pas qu’il connaisse réellement les contraintes d’une installation durable.
Travailler à Casablanca, Abidjan, Dakar, Lagos, Nairobi ou Johannesburg ne revient pas à y passer quelques jours.
Le recrutement d’un expatrié doit donc chercher à mesurer sa compréhension de la vie quotidienne : logement, déplacements, administration, sécurité, système de santé, scolarisation, relations professionnelles et pratiques managériales locales.
Un candidat qui affirme immédiatement qu’il « connaît parfaitement l’Afrique » parce qu’il a visité deux ou trois pays mérite d’ailleurs une attention particulière. L’Afrique est constituée d’environnements économiques et culturels extrêmement différents.
| Niveau de connaissance | Poids | Risque |
|---|---|---|
| Expérience professionnelle réelle du pays | 35 % | ★☆☆☆☆ |
| Séjours réguliers | 25 % | ★★☆☆☆ |
| Voyages touristiques uniquement | 20 % | ★★★★☆ |
| Aucune connaissance mais forte certitude | 20 % | ★★★★★ |
-
Une faible humilité culturelle
C’est probablement l’un des critères les plus importants dans l’évaluation interculturelle des cadres.
Certaines formulations entendues en entretien doivent inciter le recruteur à approfondir : « Je vais leur apprendre nos méthodes », « En Europe, nous sommes beaucoup plus organisés », « Il faudra changer leur façon de travailler ».
Un expatrié n’est pas envoyé dans un pays pour reproduire mécaniquement le modèle de son pays d’origine.
Il doit comprendre l’organisation existante avant de vouloir la transformer.
L’intelligence culturelle, l’écoute, l’observation et l’humilité constituent ainsi des compétences essentielles du manager expatrié.
| Comportement | Poids | Importance |
|---|---|---|
| Capacité d’écoute | 30 % | ★★★★★ |
| Humilité culturelle | 30 % | ★★★★★ |
| Adaptation managériale | 25 % | ★★★★★ |
| Remise en question | 15 % | ★★★★☆ |
-
Une rigidité managériale
« J’ai toujours managé comme cela et cela fonctionne. »
Cette phrase peut constituer un véritable signal d’alerte.
Un style de management performant à Paris, Londres, Bruxelles ou Genève ne produira pas nécessairement les mêmes résultats à Casablanca, Abidjan, Dakar, Douala ou Nairobi.
Le rapport à la hiérarchie, au collectif, à la prise de décision, au conflit, au temps ou à la communication varie selon les cultures et les organisations.
Le management interculturel suppose donc une capacité à modifier ses propres pratiques.
Un expatrié efficace ne renonce pas à ses exigences. Il adapte la manière de les transmettre.
-
Une famille insuffisamment associée au projet
Le recrutement se concentre traditionnellement sur le candidat.
Pourtant, dans une expatriation familiale, le conjoint et les enfants jouent un rôle considérable dans la réussite du projet.
Le candidat peut être enthousiaste tandis que son conjoint accepte le départ avec beaucoup moins de conviction.
La question devient particulièrement sensible lorsque le conjoint abandonne un emploi, une carrière, un environnement familial ou une vie sociale pour suivre l’expatrié.
Les difficultés familiales peuvent progressivement contaminer l’expérience professionnelle.
| Facteur familial | Poids | Importance |
|---|---|---|
| Adhésion du conjoint | 35 % | ★★★★★ |
| Scolarisation des enfants | 25 % | ★★★★☆ |
| Projet professionnel du conjoint | 20 % | ★★★★☆ |
| Conditions de vie | 20 % | ★★★★☆ |
La gestion de l’expatriation ne devrait donc jamais considérer la famille comme un simple sujet logistique.
-
Une mauvaise réaction à l’imprévu
L’expatriation confronte fréquemment le cadre à des situations qu’il ne maîtrise pas immédiatement.
Une procédure administrative prend davantage de temps que prévu. Un fournisseur ne répond pas. Un collaborateur interprète différemment une instruction. Une réunion est reportée. Une décision nécessite davantage de discussions.
Ces situations permettent de distinguer deux profils.
Le premier cherche à comprendre et trouve une solution. Le second compare systématiquement la situation avec son pays d’origine : « Chez nous, cela ne se passerait jamais comme ça. »
Cette comparaison permanente constitue l’un des signes annonciateurs du choc culturel en expatriation.
La capacité à gérer l’incertitude devrait donc être évaluée pendant tout processus de recrutement international.
-
Un besoin excessif de reproduire sa vie antérieure
Au début de l’expatriation, de nombreux cadres traversent une période particulièrement positive. Tout est nouveau : environnement, rencontres, responsabilités, découverte du pays.
Cette période est parfois qualifiée de phase de lune de miel de l’expatriation.
Les difficultés peuvent apparaître plus tard, notamment lorsque la nouveauté disparaît et que le cadre commence à comparer sa nouvelle vie avec celle qu’il avait auparavant.
« En France, je faisais… »
« À Londres, nous avions… »
« Chez moi, c’était plus simple… »
Lorsque cette comparaison devient permanente, elle peut annoncer une difficulté d’intégration.
Le candidat doit être capable de construire une nouvelle normalité, et non chercher à reproduire exactement son environnement antérieur.
-
Un faible intérêt pour les équipes locales
Lors d’un entretien de recrutement, les questions posées par le candidat sont extrêmement révélatrices.
S’intéresse-t-il uniquement à son titre, son package, son logement et ses conditions matérielles ?
Ou souhaite-t-il comprendre la composition de son équipe, les compétences présentes, l’ancienneté des collaborateurs, la culture de l’entreprise et les difficultés auxquelles l’organisation est confrontée ?
Un futur directeur de filiale qui ne manifeste pratiquement aucune curiosité pour ses collaborateurs présente un risque.
La réussite d’un manager expatrié en Afrique repose en grande partie sur sa capacité à obtenir la confiance des équipes locales.
| Questions du candidat | Poids | Signal positif |
|---|---|---|
| Équipes et compétences locales | 30 % | ★★★★★ |
| Culture d’entreprise | 25 % | ★★★★★ |
| Objectifs et stratégie | 25 % | ★★★★★ |
| Package uniquement | 20 % | ★☆☆☆☆ |
-
Une expatriation utilisée comme fuite
Pourquoi souhaitez-vous partir ?
Cette question simple peut apporter énormément d’informations.
Certains candidats souhaitent véritablement construire une carrière internationale. D’autres recherchent surtout une rupture : difficultés professionnelles, lassitude, problèmes personnels, sentiment de stagnation ou désir de « tout recommencer ailleurs ».
Le recruteur doit naturellement respecter la vie privée du candidat. Il doit néanmoins comprendre la cohérence professionnelle du projet.
L’expatriation ne résout pas automatiquement les difficultés préexistantes.
Un projet solide devrait pouvoir être expliqué par une logique positive : nouvelles responsabilités, découverte d’un marché, développement d’une filiale, management d’équipes multiculturelles, progression professionnelle ou acquisition de nouvelles compétences.
-
L’absence de projet pour l’après-expatriation
Le dernier signal est paradoxalement rarement étudié au moment du recrutement : que souhaite faire le candidat après son expatriation ?
Un cadre qui part sans aucune réflexion sur la durée de son projet, son évolution professionnelle ou son éventuel retour peut rencontrer des difficultés quelques années plus tard.
L’entreprise devrait également anticiper cette question.
Une politique de mobilité internationale performante ne consiste pas simplement à envoyer un collaborateur à l’étranger. Elle doit réfléchir à son intégration, à son évolution et, éventuellement, à son retour.
| Projection professionnelle | Poids | Solidité du projet |
|---|---|---|
| Objectifs professionnels définis | 30 % | ★★★★★ |
| Durée d’expatriation envisagée | 20 % | ★★★★☆ |
| Compétences recherchées | 25 % | ★★★★★ |
| Réflexion sur l’après-expatriation | 25 % | ★★★★☆ |
-
Une grille globale du risque d’échec
Aucun de ces dix éléments ne permet, pris isolément, de prédire l’échec d’une expatriation. C’est leur accumulation et surtout leur intensité qui doivent attirer l’attention du recruteur.
Une grille d’évaluation peut permettre d’objectiver davantage la décision.
| Critère d’évaluation | Poids | Niveau d’importance |
|---|---|---|
| Motivation profonde | 12 % | ★★★★★ |
| Humilité culturelle | 15 % | ★★★★★ |
| Adaptabilité | 15 % | ★★★★★ |
| Souplesse managériale | 12 % | ★★★★★ |
| Gestion de l’imprévu | 10 % | ★★★★☆ |
| Adhésion familiale | 12 % | ★★★★★ |
| Intérêt pour les équipes locales | 8 % | ★★★★☆ |
| Connaissance du pays | 5 % | ★★★☆☆ |
| Cohérence du projet professionnel | 6 % | ★★★★☆ |
| Projection à moyen terme | 5 % | ★★★☆☆ |
| Total | 100 % |
Cette approche permet de sortir d’une sélection reposant essentiellement sur le CV et l’expérience technique.
-
Détecter plutôt que réparer
Dans le recrutement de cadres expatriés, l’erreur consiste souvent à considérer l’adaptation culturelle comme un sujet qui sera traité après l’arrivée du candidat.
Elle devrait au contraire être évaluée avant le recrutement.
Les entretiens peuvent intégrer des mises en situation : conflit avec une équipe locale, incompréhension culturelle, résistance au changement, difficulté administrative, désaccord avec le siège européen ou nécessité d’adapter une décision à la réalité du terrain.
La question n’est pas uniquement de savoir ce que ferait le candidat. Il faut également comprendre comment il raisonne face à une situation dont il ne maîtrise pas tous les codes.
C’est précisément sur ce terrain que l’expertise d’un cabinet de recrutement international et l’évaluation interculturelle prennent toute leur importance.
Pour Phénicia Conseil et Phéniciafrica, recruter un cadre pour une mobilité entre l’Europe et l’Afrique signifie ainsi aller au-delà de l’adéquation entre un CV et une fiche de poste.
L’enjeu est également d’apprécier la capacité du candidat à comprendre un nouvel environnement, à adapter son management et à créer une relation de confiance avec des équipes culturellement différentes.
Recent Comments