« Le recrutement international ne consiste pas simplement à rechercher un candidat dans un autre pays. Il impose au recruteur de comprendre des parcours professionnels, des comportements et des modes de communication qui peuvent être profondément influencés par l’environnement culturel dans lequel le candidat a évolué.
C’est précisément tout l’enjeu de l’entretien interculturel.
Pour un cabinet de recrutement international, évaluer un cadre destiné à travailler en Afrique, en Europe ou au Moyen-Orient nécessite d’aller beaucoup plus loin que l’analyse classique du CV, des compétences techniques et des diplômes.
Un Directeur Général recruté pour prendre la direction d’une filiale au Maroc, un Directeur Commercial envoyé en Côte d’Ivoire, un ingénieur recruté pour un projet en Arabie saoudite ou un cadre africain rejoignant un groupe européen ne seront pas uniquement confrontés à de nouvelles responsabilités professionnelles. Ils devront comprendre de nouveaux codes relationnels, hiérarchiques et managériaux.
La question centrale devient alors :
Le candidat possède-t-il les compétences interculturelles nécessaires pour réussir dans son nouvel environnement professionnel ?
Chez Phénicia Conseil, cabinet de recrutement international intervenant notamment entre l’Europe, l’Afrique et le Moyen-Orient, cette dimension constitue un élément essentiel de l’évaluation des candidats. »
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Qu’est-ce qu’un entretien interculturel ?
L’entretien interculturel est une technique de recrutement destinée à évaluer la capacité d’un candidat à évoluer efficacement dans un environnement professionnel différent de celui qu’il connaît.
Il ne s’agit surtout pas de rechercher un hypothétique « profil culturel idéal ».
L’objectif consiste au contraire à identifier des comportements observables : capacité d’adaptation, écoute, remise en question, compréhension des différences, communication, gestion de situations ambiguës et aptitude à modifier son style de management.
Dans un recrutement international, deux candidats disposant d’expériences professionnelles et de compétences techniques comparables peuvent ainsi présenter des capacités d’adaptation très différentes.
Le recruteur international doit donc chercher à comprendre comment chacun réagit lorsqu’il perd ses repères habituels.
C’est l’une des principales différences entre un entretien de recrutement classique et un entretien de recrutement interculturel.
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Pourquoi l’entretien classique ne suffit pas
Un entretien traditionnel s’intéresse généralement à l’expérience professionnelle, aux compétences techniques, aux réalisations, au management, à la motivation et au projet professionnel du candidat.
Ces éléments restent indispensables dans un processus de recrutement international.
Mais ils ne suffisent pas.
Prenons l’exemple d’un cadre européen disposant de quinze années d’expérience managériale et recruté pour diriger une filiale en Afrique.
Son expérience constitue évidemment un atout. Mais sa réussite dépendra également de sa capacité à comprendre son nouvel environnement.
Comment réagit-il lorsque les modes de communication sont différents ?
Est-il capable de manager sans reproduire automatiquement les méthodes utilisées dans son pays d’origine ?
Comment interprète-t-il une relation différente à la hiérarchie ?
Comment construit-il la confiance avec ses collaborateurs ?
Sait-il observer avant de vouloir transformer ?
L’entretien interculturel cherche précisément à répondre à ces questions. »
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L’humilité culturelle
L’une des compétences les plus importantes dans le recrutement international est probablement l’humilité culturelle.
Un cadre expérimenté peut être techniquement excellent et pourtant rencontrer de grandes difficultés à l’international s’il considère ses propres méthodes de travail comme universelles.
L’humilité culturelle consiste à accepter que ce qui fonctionne parfaitement dans un environnement professionnel donné ne fonctionnera pas nécessairement ailleurs.
Elle suppose d’observer, d’écouter et de comprendre avant d’agir.
Lors d’un entretien interculturel, le recruteur peut donc interroger le candidat sur des situations dans lesquelles il a dû modifier ses habitudes.
Par exemple :
« Parlez-nous d’une situation dans laquelle votre manière habituelle de manager n’a pas fonctionné. Qu’avez-vous changé ? »
Cette question est particulièrement révélatrice.
Le candidat qui explique uniquement pourquoi les autres devaient s’adapter à lui n’envoie pas le même signal que celui qui décrit ce qu’il a lui-même appris et modifié.
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Évaluer l’adaptabilité
L’adaptabilité interculturelle ne doit pas être évaluée à partir d’impressions générales.
Elle doit être recherchée à travers des situations professionnelles concrètes.
Le recruteur peut demander :
« Décrivez une situation professionnelle dans laquelle vous avez dû travailler avec des personnes ayant des méthodes très différentes des vôtres. »
Puis approfondir :
« Quelle a été votre première réaction ? »
« Qu’avez-vous changé dans votre manière de communiquer ? »
« Quelle difficulté avez-vous rencontrée ? »
« Quel résultat avez-vous obtenu ? »
« Que feriez-vous différemment aujourd’hui ? »
Cette dernière question est particulièrement importante parce qu’elle permet d’évaluer la capacité du candidat à tirer des enseignements de son expérience.
L’entretien interculturel devient alors un véritable outil d’évaluation comportementale.
C’est un principe fondamental du recrutement international.
L’interculturel ne doit jamais devenir une justification des stéréotypes.
Dire que « les Français fonctionnent ainsi », « les Marocains réagissent ainsi », « les Ivoiriens managent ainsi » ou « les Britanniques communiquent ainsi » serait extrêmement réducteur.
Une culture nationale peut influencer certains codes sociaux ou professionnels, mais elle ne définit jamais intégralement un individu.
Le parcours familial, la formation, le secteur d’activité, l’entreprise, la génération, les expériences internationales et la personnalité jouent également un rôle majeur.
Un entretien interculturel professionnel doit donc évaluer des comportements individuels et non attribuer automatiquement des caractéristiques à un candidat en fonction de sa nationalité.
Cette distinction est essentielle pour assurer un recrutement international objectif et pertinent.
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Les compétences à mesurer
Phénicia Conseil peut structurer l’évaluation interculturelle autour de plusieurs dimensions complémentaires.
| Compétence évaluée | Poids indicatif | Ce que recherche le recruteur |
| Adaptabilité | 20 % | Capacité à modifier ses méthodes |
| Humilité culturelle | 20 % | Écoute et remise en question |
| Communication interculturelle | 15 % | Adaptation du discours et compréhension |
| Management multiculturel | 15 % | Capacité à fédérer des équipes diverses |
| Intelligence relationnelle | 10 % | Construction de relations de confiance |
| Gestion de l’ambiguïté | 10 % | Réaction face à des situations inhabituelles |
| Apprentissage | 10 % | Capacité à tirer des enseignements de l’expérience |
Cette grille ne doit évidemment pas transformer le recrutement en simple opération mathématique.
Elle permet en revanche de structurer l’entretien, de comparer les réponses sur des critères identiques et de limiter la place accordée aux impressions subjectives.
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Les questions qui font la différence
Un entretien de recrutement international doit comporter des questions permettant au candidat de raconter des expériences réelles.
Quelques exemples peuvent être particulièrement efficaces :
« Racontez-nous une situation où vous avez mal interprété le comportement professionnel d’un collaborateur étranger. »
« Avez-vous déjà dû modifier votre style de management pour vous adapter à une équipe multiculturelle ? »
« Comment réagissez-vous lorsque les codes hiérarchiques sont très différents de ceux auxquels vous êtes habitué ? »
« Quelle est la plus grande erreur interculturelle que vous ayez commise professionnellement ? »
« Qu’avez-vous appris en travaillant avec des collaborateurs d’autres nationalités ? »
« Comment prenez-vous vos marques lorsque vous arrivez dans un nouveau pays ? »
« Quelles seraient vos priorités pendant vos premières semaines à la tête d’une équipe dont vous connaissez encore peu les codes professionnels ? »
Ces questions présentent un avantage majeur : elles rendent difficile le recours à des réponses préparées et génériques.
Avoir travaillé dans plusieurs pays constitue une expérience intéressante, mais ce n’est pas automatiquement une preuve de compétence interculturelle.
Un candidat peut avoir passé dix ans à l’étranger tout en restant professionnellement et socialement enfermé dans un environnement d’expatriés.
À l’inverse, un candidat disposant d’une expérience internationale plus courte peut avoir développé une remarquable capacité d’adaptation.
Le nombre de pays figurant sur un CV ne suffit donc pas.
Le recruteur doit rechercher ce que le candidat a réellement appris de ces expériences.
Cette distinction est fondamentale lorsqu’un cabinet de recrutement accompagne une entreprise dans le recrutement de cadres internationaux ou de dirigeants expatriés.
Manager une équipe multiculturelle
Le management interculturel représente un autre enjeu majeur.
Les entreprises internationales recrutent aujourd’hui des managers amenés à diriger des équipes composées de collaborateurs issus de plusieurs pays, parfois au sein d’une même filiale.
Le candidat doit alors être capable de construire un cadre commun sans effacer les différences.
L’entretien peut chercher à évaluer plusieurs dimensions :
| Dimension | Niveau attendu |
| Écoute | 5/5 |
| Adaptation du management | 5/5 |
| Communication | 5/5 |
| Gestion des conflits | 4/5 |
| Compréhension de l’environnement local | 4/5 |
| Capacité à fédérer | 5/5 |
| Remise en question | 5/5 |
Le manager international performant n’est donc pas nécessairement celui qui impose partout la même méthode.
C’est souvent celui qui sait distinguer les principes qui doivent rester non négociables des méthodes qui peuvent être adaptées.
Les échanges de compétences entre l’Europe et l’Afrique se développent dans de nombreux secteurs : BTP, énergie, industrie, automobile, mines, infrastructures, technologies, finance, logistique, hôtellerie ou encore santé.
Les groupes internationaux recherchent des cadres capables d’accompagner leur développement tout en comprenant les réalités locales.
Dans ce contexte, le recrutement Europe–Afrique ne peut pas reposer uniquement sur la recherche de compétences techniques.
Un Directeur Général recruté au Maroc, un Directeur de Projet en Côte d’Ivoire ou un Directeur Commercial au Sénégal doit naturellement maîtriser son métier.
Mais il doit également comprendre son environnement humain.
Et cette compétence fonctionne dans les deux sens.
Les cadres africains recrutés par des entreprises européennes peuvent eux aussi être confrontés à de nouveaux codes professionnels, à d’autres formes de communication et à des organisations différentes.
L’interculturel n’est donc pas une compétence « Europe vers Afrique ».
C’est une compétence internationale.
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Le rôle du cabinet de recrutement international
C’est précisément sur ce point qu’un cabinet de recrutement international apporte une valeur différente d’un simple intermédiaire entre une entreprise et un candidat.
Connaître un marché de l’emploi ne suffit pas.
Il faut comprendre les environnements professionnels dans lesquels les candidats devront évoluer.
Chez Phénicia Conseil, l’approche du recrutement international repose sur l’analyse croisée du parcours, des compétences techniques, des réalisations, du potentiel managérial, de la motivation et des compétences interculturelles.
Cette expertise s’appuie sur une connaissance des problématiques de recrutement entre l’Europe, l’Afrique et le Moyen-Orient.
Au Maroc, Phéniciafrica, filiale de Phénicia Conseil basée à Casablanca, constitue également un point d’ancrage permettant d’accompagner les entreprises internationales dans leurs problématiques de recrutement et de recherche de talents.
Cette présence permet de rapprocher deux dimensions indispensables : la connaissance des exigences des groupes internationaux et la compréhension des marchés locaux de l’emploi.
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Mesurer le risque interculturel
L’un des objectifs d’un processus de recrutement international consiste également à identifier les facteurs susceptibles de fragiliser une future intégration.
On peut construire une grille d’analyse indicative :
| Facteur | Importance |
| Compétences métier | 25 % |
| Capacité d’adaptation | 20 % |
| Compétences interculturelles | 15 % |
| Management | 15 % |
| Motivation pour le pays et la mission | 10 % |
| Intelligence relationnelle | 10 % |
| Cohérence du projet | 5 % |
Cette approche rappelle une réalité parfois oubliée : un candidat peut obtenir une excellente évaluation technique et présenter néanmoins plusieurs points nécessitant une attention particulière dans le cadre d’une mobilité internationale.
Le recrutement international consiste donc autant à identifier les compétences qu’à sécuriser les conditions de réussite de l’intégration.
Pour une Direction des Ressources Humaines européenne recrutant en Afrique ou au Moyen-Orient, l’enjeu est considérable.
Une erreur de recrutement sur un poste stratégique entraîne un coût financier, mais également des conséquences humaines et organisationnelles : nouvelle recherche, période de vacance du poste, désorganisation des équipes, perte de temps managérial et parfois fragilisation de la relation avec les partenaires ou clients locaux.
Intégrer l’entretien interculturel au processus de recrutement permet d’ajouter une dimension supplémentaire à l’évaluation.
Il ne remplace ni l’entretien métier ni l’analyse des compétences.
Il les complète.
Le véritable objectif n’est plus simplement de répondre à la question :
« Ce candidat sait-il exercer cette fonction ? »
Mais également :
« Saura-t-il exercer cette fonction efficacement dans cet environnement ? »
Cette différence résume une grande partie de la complexité du recrutement international.
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Le meilleur CV n’est pas toujours le meilleur candidat
Dans le recrutement international, la valeur d’un candidat ne peut pas être appréciée uniquement à travers son diplôme, son titre actuel ou le prestige des entreprises pour lesquelles il a travaillé.
Un CV raconte ce qu’une personne a fait.
L’entretien interculturel cherche à comprendre comment elle se comportera lorsqu’elle sera confrontée à un environnement différent.
C’est pourquoi les entreprises internationales ont intérêt à intégrer l’évaluation interculturelle dans leurs processus de recrutement de cadres, dirigeants, ingénieurs et managers destinés à évoluer entre plusieurs pays.
L’enjeu est particulièrement important pour les recrutements entre l’Europe et l’Afrique, où la réussite d’une implantation, d’une filiale ou d’un projet dépend souvent autant de la qualité des relations humaines que de l’expertise technique.
Pour Phénicia Conseil, recruter à l’international signifie ainsi rechercher une adéquation entre trois dimensions : les compétences, l’environnement et les personnes.
Car en recrutement international, la question déterminante n’est peut-être pas de savoir si un candidat possède le meilleur CV.
C’est de savoir s’il possède les compétences professionnelles et interculturelles qui lui permettront de réussir là où l’entreprise a réellement besoin de lui.
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